文章来源：supplychain247

文章作者：Michael Zimmerman, Robert Wang, Brendan See,Shrimant Jaruhar

翻译整理：高珉

全球供应链正在转型。从外部压力、技术趋势以及内部发展都在促使企业必须重新评估其网络，以确保未来供应链的结构，无论是在容量和能力方面都要满足未来的发展需要。那么我们应该怎么做？良好的第一步是要了解和学习如何保持其未来供应链可持续发展的趋势。文中的作者将这些趋势整理为四大类：

第一类 - 新兴技术 - 
无人机、自动智能和机器人自动化技术最终将改变仓储和运输，这可能将创造出与目前截然不同的网络。

第二类- 关注供应链可视性 - 

物联网，大数据和数据透明度将提高组织获取供应链网络实时状态的能力，从而使他们不仅能够快速响应问题而且能够更快地应对问题。重要的是，更有效地预测和预防它们。数据丰富将用于深入了解供应链及其后的短期和长期改进。

第三类 - 共享经济 - 

按需仓储和按需物流将使组织在运营供应链方面更加灵活。较低的资本支出和较高的适应性可能对快速发展的行业的组织具有吸引力。
第四类 - 客户渠道的演变 - 

从传统零售到直接面向消费者的运输正在不断变化。考虑到目前40％的品牌正在直接向消费者销售，预计到2025年这些DTC销售额将达到1300亿美元。这要求未来供应链具有与当前供应链不同的能力。详情如下：

考虑到这些广泛的趋势，组织必须不断跟踪选择的指标，如仓库利用率水平，实际客户服务水平，服务成本/产品类别的盈利能力，以及使用权宜之计来确定是否对收入增长和营业利润率有持续的影响。

重要的是要确保运营跟踪并了解整个组织供应链中的指标，因为通过这些指标会预测到未来负面业务的影响。操作不仅应该跟踪和生成有关度量标准的报告，而且还应该将这些度量标准及其会对业务的影响汇报给组织的高管。

销售和运营计划（S＆OP）是许多领先组织正在实施的关键举措，旨在确保更广泛地了解客户影响和需求。S＆OP的下一个发展步骤是利用实时可视性来更好地协调预期和传入需求，从而更好地为组织塑造和服务做好准备。

必须要持续关注这些指标，以计划对供应链的必要改变，因为根据所需要的网络级别升级，这些变更的前置周期可能从几周到几年不等。

通过对外部趋势的衡量和了解，对关键供应链指标的测量以及对网络的商业战略评估，通常可以确定哪些供应链需要改进甚至重大的调整，这就需要进一步深入研究以下四个主要因素：

现有的供应链

仓储，运输和业务影响指标将反映现有供应链的现状。要开发新网络，建立现有容量和功能的基线是非常重要的。必须对网络进行彻底的研究，并通过实地考察来讨论现有问题和预计的挑战。除了确定容量之外，这项基线工作的一个重要方面是规划网络的技术能力。借助新的WMS，TMS和自动化技术，将当前状态功能与这些技术进行比较以确定差距和业务影响至关重要。

基线确定以后，组织必须确定未来的数量和项目，以及网络将在何时何地达到最大容量。如果需要，前面提到的站点访问也可以帮助确定通过快速获胜解决方案推动扩展/重新配置的机会。还应评估外部最佳实践，以确定其他可实施的快速路径，以在短期内缓解能力限制。

产品，客户和渠道

通过了解客户的市场，了解客户需求是如何变化的。例如，像联合利华公司收购Dollar Shave Club的案例中，消费者包装商品（CPG）中，DTC（Direct-To-Consumer）业务得到了蓬勃发展。耐克公司，DTC占2017年增长的70％。不断发展的客户将导致渠道和产品偏好的改变。重要的是要确定当前仓储和运输基础设施的灵活性，一般能够服务于不断变化的客户和产品组合。如果需要对供应链进行重大更改，则组织必须计划短期策略以满足客户需求，以及具有足够灵活性以适应不断变化的客户需求的长期计划。

组织能力

必须考虑到组织支持未来网络的能力，因为任何理想的理论供应链在组织没有以下能力的情况下仍然是无用的:

数据和分析

为了设计未来的供应链，重要的是填补任何数据缺口，包括了解供应商和客户的位置、客户预测、运输成本、实现的原始和调整的服务水平，以及其他关键输入。公司应该能够信任所报告的数据，并且能够很容易地访问数据以执行所需的分析。

财务实力

必须确定组织在供应链中的财务投资意愿。供应链支出通常被视为成本，但企业高管有时可能会过度关注财务回报率。如果需要的话，可以参考前面提到的业务影响度量对于生成这个业务用例很实用。此外，无论公司是否定期在其供应链中进行投资，最好重新设计分阶段的资本支出。这不仅可以分散投资多年，还可以在需要进一步投资之前实现某些指标。随着市场的发展，确保业务战略执行的灵活性，同时保持资本支出的低水平，建立到拥有的另一种选择是租赁仓库空间（DC功能）。

设计流程专业知识

组织必须具备构建优化模型，运行场景和客观评估权衡的专业知识。无论是通过内部还是外部专家，组织都必须能够收集基线数据，对网络及其复杂性进行建模，确定要运行的方案，并能够将这些数据分配到运营，销售和首席执行官，以制定可行的决策。

实施过程中的专业知识

组织需要专业知识，根据可实施的内容优化网络设计。理想情况下，这些人应该能够领导新网络的执行，同时建立供应链所需的新功能。

沟通

建立内部共识并管理变革，以实现项目的成功。围绕劳动力整合的敏感性，对决策时机和流动性的猜测需要正确的结构和通信协议，以确保在避免公关灾难的同时保持士气。

执行供应链再设计流程

一旦确定组织可以实施新的供应链网络，高层的重新设计过程应遵循以下步骤：

01

进行进一步的现场访问并与销售和运营部门沟通，以了解产能和能力的差距。此后，采访供应链内外的所有利益相关者，寻找痛点和差距。

02

 为网络基线建模

03

通过内部数据收集和分析来优化基线供应链模型，以确保在进行任何重新设计之前准确捕获当前实际状态。

04

为各种场景规划未来的容量。

05

 使用实物期权定价方法（即根据不同的输入假设绘制不同的概率加权预测结果），确定服务未来数量的能力以及由此产生的财务影响。

06

为业务战略和客户需求设计最佳的绿地网络。

07

与现有网络进行比较，设计一个真实的网络，通过建模额外的容量和功能，并确定相关的资本支出（Capex）和运营成本（Opex），充分利用现有资金。将供应市场及其资产作为网络设计的输入。

08

与所有利益相关者讨论，确定新网络的财务和战略影响是否值得付出代价。

09

制定分阶段实施计划并增加触发点，以便灵活应对趋势和情况。

10

开发沟通机制与通讯协议，以确保顺利执行。

执行中有许多子步骤以及在公司实施新的供应链网络时要避免的陷阱。新技术的出现将从根本上改变各个行业的供应链，高管们需要预测这些变化，以保持竞争力并实现价值。